La futurologa Lena Papasabbas esplora nel suo libro “Radikale Zuversicht” (fiducia radicale) come delle narrazioni positive possano guidarci fuori dalla crisi. In questo processo, la comunicazione di politica e imprese gioca un ruolo centrale. Abbiamo conversato con lei sulla serenità umoristica, i limiti dell’innovazione e il suono autentico della fiducia.
Lei è una futurologa: come è approdata al tema della “fiducia radicale”?
Nella ricerca sul futuro, la domanda standard è spesso: “Come sarà il futuro?”. Negli ultimi anni è tuttavia emerso un altro interrogativo: “Come dobbiamo porci nei confronti del futuro?”. Molte persone sono esauste per via di crisi, sconvolgimenti e scenari negativi. Mi veniva chiesto costantemente se fossi ottimista o pessimista e da qui è nato il concetto di “fiducia radicale”: un’attitudine che si è sviluppata in anni di ricerca, ma anche attraverso una riflessione molto personale.
È un concetto figlio delle crisi attuali?
È soprattutto una risposta a una nuova forma di stanchezza verso il futuro. Qualche anno fa il futuro era un tema del desiderio. Dalla pandemia, percepita come il punto d’inizio di grandi cambiamenti, per molti il futuro sembra quasi “morto”. L’unico futuro in cui parecchi hanno creduto collettivamente è stato quello tecnologico; ma anche lì stiamo vivendo molta disillusione. Diventa quindi fondamentale chiedersi: quale relazione personale ho con il futuro e quanto mi è di aiuto?
Cosa significa “radicale” nell’espressione “fiducia radicale”?
Oggi serve radicalità anche solo per difendere la fiducia. Allo stesso tempo mi piace il contrasto: “fiducia” suona dolce, amichevole, quasi innocuo, mentre “radicale” ha carattere, porta con sé un tocco di sfida, una certa scomodità. Questa tensione si adatta bene a un pensiero che non vuole annullare le ambivalenze, ma tenere insieme gli opposti.
Lei invita a riconoscere e ad esplicitare la complessità. La comunicazione, però, deve spesso essere rapida, chiara e concisa. Come si conciliano questi aspetti?
Una realtà complessa raramente può essere ridotta in modo convincente, comprimendo più fatti in meno parole. Ciò che funziona, invece, è un messaggio chiaro che trasmetta un’emozione, un obiettivo sensato o un’immagine del futuro. Questo può essere formulato in modo incisivo. Una volta risvegliato l’interesse, si può approfondire attraverso il dialogo, contenuti aggiuntivi o formati partecipativi.
Significa che il messaggio centrale dovrebbe contenere intenzionalmente germi di fiducia?
Sì, ma non come pura retorica: deve esserci sostanza. Cosa offre davvero un’organizzazione? Quale immagine positiva e vivibile del futuro possiede? E che ruolo gioca? Senza queste fondamenta, ogni linguaggio carico di fiducia resta superficiale. Se un’azienda sa per cosa vuole essere efficace – qualità della vita, salute, ambiente, utilità sociale – può sviluppare un’immagine del futuro capace di toccare le persone.
La comunicazione aziendale suona spesso fredda e tecnocratica. Che ruolo giocano le emozioni?
Le emozioni non sono un elemento accessorio ma centrale, quando si parla di futuro. Oltre al sentimento, la chiave è l’identità: in una società polarizzata la comunicazione ha spesso puntato su distinzione, status e divisione. Proprio ora serve, invece, ciò che unisce: offerte di identificazione che creino appartenenza, invece di posizionare le persone le une contro le altre.
Di chi è la responsabilità di creare un’immagine positiva del futuro?
È un compito della politica, ma anche di economia, istituzioni e media. Si tratta di un mandato comunicativo: trasmettere il futuro in modo che le persone possano sentirsene di nuovo parte. Altri Paesi investono con più forza in questo tipo di narrazioni; nell’area di lingua tedesca c’è ancora una lacuna evidente.
I movimenti “great again” hanno molto successo, al momento. Non è anche questa una forma di fiducia, sebbene rivolta al passato?
Assolutamente sì, è esattamente per questo che tali narrazioni funzionano: in un “vuoto di futuro”, offrono una promessa apparentemente rassicurante. Il passato appare familiare, meno incerto e meno minaccioso rispetto all’ignoto che ci attende tra clima, AI, economia, cambiamenti sociali. A ciò si aggiunge che il cervello umano tende a idealizzare ciò che è passato.
Perché questa promessa non può essere mantenuta?
Perché storicamente non esiste un vero ritorno, dato che le società cambiano continuamente. E perché bisogna chiedersi: per chi era davvero “great” quel passato? Per molti gruppi non lo era affatto. Per questo un’utopia puramente retrospettiva non è né realistica né auspicabile.
Nel libro parla di “innovazionismo” che porta alla delusione. Perché?
Perché ci siamo abituati a identificare il futuro con il “nuovo” e la “tecnologia”: entrambi concetti riduttivi. Il futuro è sempre una miscela di vecchio e nuovo e molte delle più grandi innovazioni sono sociali, non tecnologiche: si pensi ai diritti civili, all’istruzione o a nuove forme di convivenza. Allo stesso tempo, il termine “innovazione” è stato declinato eccessivamente in ambito economico: tutto viene venduto come innovazione, anche se spesso si tratta solo di piccoli miglioramenti quando non di peggioramenti. Questo genera stanchezza e diffidenza.
Quali condizioni dovrebbero creare le aziende affinché la fiducia nasca in modo credibile?
Una leva forte è rappresentata dal senso e dalla direzione: perché lo facciamo? E quale valore aggiunto creiamo per i collaboratori, la società e l’ambiente? Poi viene la cultura: non deve esserci discrepanza tra ciò per cui ci si dichiara favorevoli e ciò che i dipendenti vivono quotidianamente. Se un’organizzazione predica la qualità della vita ma internamente produce sovraccarico di stress, cattive condizioni di lavoro e cinismo, tutto crolla immediatamente.
La pressione arriva anche dai collaboratori e dai clienti?
Sì, ma in modo indiretto: se mancano la fiducia e una visione comune del futuro, si perdono le risorse umane. Soprattutto i più giovani se ne vanno più velocemente se non si sentono a proprio agio e non percepiscono un significato. Un’immagine del futuro condivisa e la sensazione di contribuire a qualcosa di utile lega spesso più dello stipendio o dei bonus.
Da cosa si riconosce un’azienda fiduciosa?
Gli indicatori sono l’atmosfera e l’attitudine: un clima fondamentalmente positivo, meno cinismo distruttivo e l’assenza di una lamentela strutturale. Un altro segnale è l’umorismo: non sarcastico o condiscendente, ma autoironico e capace di alleggerire. L’aspetto decisivo è che la fiducia si manifesta quotidianamente, non perché è scritta su un modello di riferimento sulla carta.
Nella comunicazione di crisi la fiducia rischia di sembrare un mero tentativo di tranquillizzare. Come evitarlo?
Nelle crisi la fiducia inizia dal riconoscimento: trasparenza, accettazione, ammissione che qualcosa è andato storto. Nulla è più dannoso dell’abbellimento iniziale. La fiducia nasce quando si spiega cosa è successo, ci si assume la responsabilità e si mostra cosa si è imparato e cosa si cambierà concretamente veicolando scuse autentiche: “Ci dispiace. Abbiamo capito. In futuro faremo meglio”.
E se una cultura aperta dell’errore venisse penalizzata dall’ambiente comunicativo, ad esempio da avversari politici o media a caccia di indignazione?
Questa dinamica non si può prevenire completamente: le forze distruttive spesso cercano o inventano errori indipendentemente da come si comunica. Decisivi sono la serenità e una visione realistica dell’opinione pubblica: le voci che serpeggiano online non sono automaticamente rappresentative. Ciò che conta è la maggioranza silenziosa, che è perfettamente in grado di distinguere. Un grave errore è orientare la comunicazione principalmente sulla minoranza rumorosa.
Se la fiducia avesse una voce, come suonerebbe?
Sarebbe pacata, serenamente lieta, non istericamente ottimista. Avrebbe una buona dose di autoironia. Trasmetterebbe calma e chiarezza, invece di un buonumore forzato.
